Ve zkratce: Začátek ve vedení je náročný pro každého nového manažera. Mění se role, vztahy v týmu i to, za co nesete odpovědnost. Vysoce citlivé lidi může začátek zahltit rychleji, protože zpracovávají víc podnětů a silně vnímají atmosféru. Pomáhá vyjasnit si očekávání s nadřízeným, udělat si úvodní schůzku 1:1 s každým v týmu, pustit z rukou část odborné práce, plánovat si energii, najít si oporu a sepsat si vlastní zásady vedení.
Představte si první týden v nové roli. Ještě před měsícem jste s kolegy seděli u jednoho stolu jako rovný s rovným. Teď sedíte v čele porady vy, všichni se dívají na vás a čekají, co řeknete k termínu, který nestíháte.
Večer doma si poradu přehráváte pořád dokola: co jste řekli, jak se kdo tvářil, jestli jste to neměli říct jinak. A k tomu vám v hlavě běží seznam věcí, o kterých jste před měsícem ani nevěděli, že existují.
Jestli se v tom poznáváte, nejste sami. A dá se to zvládnout.
Proč jsou první měsíce ve vedení náročné pro každého
Dokud pracujete jako specialisté, vidíte práci svého manažera každý den. Můžete mít pocit, že zhruba víte, co ta role obnáší. Když se do ní ale sami dostanete, najednou se na všechno díváte z jiného úhlu.
První týdny bývají zahlcující, a to nejen kvůli úkolům, které vám přibyly. Potřebujete se zorientovat v agendě, se kterou jste se dřív setkávali jen okrajově, získat v ní jistotu a k tomu ještě unést novou odpovědnost za lidi a výsledky.
Není to jen můj dojem z praxe. Profesorka Linda A. Hill z Harvard Business School se přechodem do vedení zabývá dlouhodobě. Ve svém článku pro Harvard Business Review z roku 2007 popisuje, že se novým manažerům mění profesní identita. Často si kladou otázku, jestli je nová práce bude bavit a jestli v ní uspějí. A ke svému překvapení zjišťují, že autorita s funkcí automaticky nepřichází. Důvěru týmu, kolegů i nadřízených si musí teprve vybudovat.
Hodně záleží i na tom, jakou podporu firma nabídne. Někdy spoléhá jen na to, že má člověk nějakou předchozí zkušenost nebo že byl šikovný jako specialista. Když pak chybí mentoring, koučink, kurzy nebo aspoň interní materiály, může být začátek těžký i pro velmi schopné lidi. Musí se sami rozkoukat, co všechno k jejich povinnostem patří, co je manažerské řemeslo a jaké dovednosti potřebuje lídr.
Když vedete bývalé kolegy
Pokud vás povýšili přímo z týmu, mění se vztahy, které už máte. Mezi kolegy na stejné úrovni to funguje jinak než mezi lídrem a členem týmu. Platí to i tehdy, když jste s lidmi kamarádi a dobře si rozumíte. Ze šéfovské pozice najednou jde o něco jiného a vztahy je potřeba postupně přenastavit. I to umí být hodně náročné.
Když přicházíte zvenku
Když do manažerské role nastupujete z jiné firmy, čeká vás neznámé prostředí. Musíte se v něm vyznat a navázat nové vztahy v týmu i mimo něj, včetně těch strategických. Ani to se nestihne za týden.
Co k tomu přidává vysoká citlivost
Vysoce citliví lidé zpracovávají podněty do hloubky. Psycholožka Elaine Aron, která vysokou citlivost zkoumá od 90. let, popisuje čtyři typické znaky: hloubkové zpracování, snadnější zahlcení, silnou emoční reaktivitu a empatii a vnímání jemných podnětů.
V nové roli je podnětů najednou hodně. Nová agenda, nové rozhodování, víc lidí, kteří od vás něco chtějí. Citlivý člověk si k tomu všímá nálady v týmu, tónu e-mailů i drobných změn ve vztazích. Proto ho to může zahltit dřív a náročné situace v něm doznívají déle.
Stejné vlastnosti ale ve vedení lidí pomáhají. Kdo vnímá atmosféru, zachytí napětí v týmu dřív, než se z něj stane konflikt. Kdo zpracovává do hloubky, rozhoduje promyšleně. A empatie se hodí v každém 1:1.
V roce 2026 publikovali Leonie Sophie Schmidt a Malte Martensen pracovní studii, ve které vedli rozhovory se sedmi vysoce citlivými lidmi ve vedoucích rolích. Citlivost jim ve vedení pomáhala hlavně tehdy, když měli podporující prostředí, přijímali sami sebe a našli si funkční způsoby, jak s citlivostí zacházet. Je to malá kvalitativní studie, takže nedokazuje nic obecně platného. Odpovídá ale mému přesvědčení, že citlivý člověk může být manažerem na správném místě.
Moje vlastní zkušenost
Do vedení jsem se dostala podobně jako mnoho lidí, se kterými dnes pracuji. Ve firmě ITO United Change se mi na mé pozici dařilo a ukázala jsem se jako schopná, a tak mi nabídli vedení, i když jsem s ním do té doby neměla žádnou zkušenost. Brala jsem to jako dobrou příležitost a myslím, že jsem tu roli zvládala docela dobře.
Nejtěžší pro mě byla administrativa. Nad strategií, vizí nebo nápady na nové služby a produkty jsem přemýšlela ráda. Účetnictví nebo komunikace s úřady mi ale moc nešly a hlavně mě stály spoustu energie. Nakonec mi s nimi pomohly dvě věci: struktura a sebekázeň.
Každá manažerská role má části, které vás nabíjejí, a části, které vás vyčerpávají. Vyplatí se je poznat co nejdřív, protože pak můžete se svou energií zacházet vědomě.
Pět mýtů nového manažera a jak vypadají u citlivého člověka
Linda Hill ve zmíněném článku popisuje šest představ, se kterými noví manažeři do role vstupují a které jim pak komplikují život. Tady je pět z nich a to, jak mohou vypadat u vysoce citlivého člověka.
1. „Musím mít všechny odpovědi“
Podle Hillové noví manažeři často nechtějí přiznat, že něco nevědí, a o pomoc si říkají jen málokdy. Přitom ptát se je normální součást toho, jak se člověk novou roli učí.
Citlivého člověka, který chce být na všechno připravený, může tenhle mýtus hodně tížit. A protože připravit se na všechno nejde, snadno z toho vyvodí, že to dělá špatně.
2. „Autorita přijde s funkcí“
Podle Hillové si manažer skutečný vliv musí zasloužit důvěryhodností, tedy charakterem, odborností a tím, že přináší výsledky.
Pro citlivé lidi je to spíš dobrá zpráva. Důvěryhodnost roste z toho, co dlouhodobě děláte. Hlasitost k tomu potřeba není.
3. „Musím mít všechno pod kontrolou“
Podle Hillové poslušnost ještě neznamená, že se lidé zapojí. Kdo jen plní příkazy, iniciativu nepřebírá.
U svědomitého citlivého člověka se tenhle mýtus snadno promění v potřebu všechno zkontrolovat, nebo rovnou udělat sám. Krátkodobě to uklidní, dlouhodobě to vede k přetížení. Proto se tolik vyplatí naučit se delegovat.
4. „Hlavně dobré vztahy s každým zvlášť“
Vztahy s jednotlivci jsou důležité. Hillová ale upozorňuje, že manažer buduje i tým jako celek a že ústupek jednomu člověku vnímají všichni ostatní.
Citlivý lídr, kterému na vztazích hodně záleží, může mít tendenci vyjít vstříc každému zvlášť. Pomáhá občas se zastavit a podívat se na situaci očima celého týmu.
5. „Hlavně ať všechno běží hladce“
Podle Hillové manažer neodpovídá jen za klidný chod. Odpovídá i za změny, které týmu pomůžou, i když jejich prosazení přesahuje jeho formální pravomoc.
Kdo silně vnímá napětí, může si klidu cenit víc než ostatní. Jenže změna často přináší krátkodobé napětí. Když s tím počítáte dopředu, nemusíte ho brát jako znamení, že něco děláte špatně.
„Neudělal jsem chybu, že jsem do toho šel?“
Tuhle otázku si noví citliví manažeři často kladou potichu. Je toho na ně hodně a bojí se, že ostatní uvidí, jak to nezvládají. Někdy se přidá pocit, že jsou v roli jen omylem a brzy se na to přijde.
Nejistota v prvních měsících k nové roli prostě patří. Linda Hill ji popisuje u nových manažerů obecně, nejen u citlivých. O tom, jestli na roli máte, sama o sobě nic neříká.
Vycházím z toho, že citlivý člověk může být manažerem na správném místě. V prvních měsících můžete dělat chyby a učit se z nich. Důležité je krok za krokem získávat klidnou sebejistotu v roli, abyste mohli pečovat o lidi i o výkon a přitom nevyhořeli.
Šest kroků, které pomáhají v prvních měsících
Tyhle kroky doporučuji novým manažerům, se kterými pracuji. Nemusíte je zvládnout všechny najednou. Vyberte si ten, který vám teď dává největší smysl.
1. Vyjasněte si očekávání s nadřízeným
Zeptejte se, co se od vás v prvních měsících čeká a podle čeho se pozná, že se daří. Citlivé hlavě se uleví, když nemusí hádat, co je „dost dobré“.
2. Udělejte si s každým v týmu úvodní 1:1
Naladěte se na sebe a domluvte se, jak budete spolupracovat. Smysl to má i u lidí, které znáte roky, protože v nové roli spolu vlastně začínáte znovu.
3. Rozhodněte, co už nebudete dělat sami
Tenhle krok bývá bolestný. Část odborné práce, kterou jste uměli a která vás bavila, odpadne. Místo ní přibude manažerská agenda a ta nemusí být vždy záživná. Když si ale necháte všechno, vede to k obrovskému přetížení.
4. Plánujte si energii, nejen kalendář
Všimněte si, které části role vás nabíjejí a které vás stojí nejvíc sil. U mě to byla administrativa. Nechávejte si prostor mezi náročnými schůzkami a po těžkém rozhovoru si dejte chvíli, aby mohl doznít.
5. Najděte si oporu mimo tým
Může to být mentor, kouč nebo kolega manažer. Užitečné bývá osmělit se a ozvat se i svému HR business partnerovi, protože vás může metodicky podpořit. Linda Hill popisuje, že si noví manažeři o pomoc říkají málo, často ze strachu, jak je uvidí šéf. Přitom šéfové bývají chápavější, než noví manažeři čekají.
6. Sepište si, jakým manažerem chcete být
Vyjasněte si své klíčové zásady a hodnoty pro vedení týmu. Poslouží vám jako kompas ve chvíli, kdy nebudete vědět, co dál, nebo kdy pro situaci nebude žádné pravidlo.
Pro začátek si můžete zkusit odpovědět třeba na tyto otázky:
- Na čem mi ve vedení lidí záleží nejvíc?
- Jak chci, aby se lidé v mém týmu cítili?
- Jaké hodnoty chci jako lídr v týmu prosazovat?
- Podle čeho se rozhodnu, když budu pod tlakem?
Co s tím můžete udělat hned
Krátký kontrolní seznam na první měsíc v roli. Nemusíte stihnout všechno najednou. I jedna zaškrtnutá věc za týden se počítá.
- Domluvit si schůzku s nadřízeným o tom, co se ode mě čeká
- Naplánovat úvodní 1:1 se všemi v týmu
- Sepsat, co z odborné práce předám a komu
- Označit si v kalendáři úkoly, které mě stojí nejvíc energie
- Oslovit jednoho člověka jako oporu: mentora, kouče, HR business partnera nebo kolegu manažera
- Napsat první verzi svých tří zásad vedení
Pokud chcete první měsíce v roli projít s někým po boku, nabízím Vysoce citlivý koučink: individuální setkání přizpůsobená tomu, jak vysoce citliví lidé vnímají a zpracovávají svět. Více o Vysoce citlivém koučinku
Časté otázky
Mám svému nadřízenému nebo týmu říct, že jsem vysoce citlivý/á?
Říct to nemusíte, ale někdy to usnadní spolupráci. Záleží na prostředí a na tom, jak bezpečně se v něm cítíte. Pokud pracujete s nadřízeným, s nímž vás čeká důvěrný vztah, může pomoct zmínit, jak fungujete nejlíp: potřebujete chvíli na zpracování informací, intenzivní den vás stojí víc sil než ostatní, doznívání po těžkém rozhovoru trvá déle. Nemusíte to označovat jako „vysokou citlivost“. Stačí popsat, co vám pomáhá.
Jak poznám, že mi role nevyhovuje, a nejde jen o normální začátek?
Začátek je pro každého náročný a první měsíce nejsou dobrý čas na závěry. Citliví manažeři si ale občas ten normální útlum na startu spletou se signálem, že jsou ve špatné roli. Reálným varovným signálem je spíš toto: práce se výrazně míjí s vašimi hodnotami, prostředí je toxické nebo vás role stojí energii i v momentech, kdy neděláte nic zvlášť náročného. Únava z učení a z nové zodpovědnosti je naopak přirozená. Přesnější obrázek dostanete nejdřív po třech až šesti měsících.
Co dělat, když potřebuji čas na promyšlení, ale tým nebo šéf čekají rychlou odpověď?
Říct „potřebuji si to promyslet a dám vám vědět do zítra“ je v pořádku. Nemusíte odpovídat hned, pokud to situace nevyžaduje. Citliví lidé, kteří rozhodují po hlubší úvaze, obvykle dělají méně unáhlených chyb. Je užitečné rozlišovat, kdy opravdu jde o čas a kdy je tlak spíš zvykem nebo nepohodou z nejistoty. Na skutečně urgentní situace se vyplatí mít dopředu rozmyšlené, jak reagujete, když nemáte čas na hloubkové zpracování.
Mám potlačit svou citlivost, aby mě tým bral vážně?
Ne. Ale je rozdíl mezi citlivostí jako vlastností a citlivostí jako způsobem chování. Vnímat atmosféru, přemýšlet do hloubky nebo empatie v rozhovoru jsou věci, které vás jako manažera posilují. Problém nastane, pokud silné emoce z náročných situací zvládáte navenek tak, že tým nemá jistotu, kdo je v roli zodpovědné osoby. To se neřeší potlačením, ale prací s tím, jak emoce zpracovávat.
Zdroje
- Aron, E. N., & Aron, A. (1997). Sensory-processing sensitivity and its relation to introversion and emotionality. Journal of Personality and Social Psychology, 73(2), 345–368. PubMed
- Aron, E. N., Aron, A., & Jagiellowicz, J. (2012). Sensory processing sensitivity: A review in the light of the evolution of biological responsivity. Personality and Social Psychology Review, 16(3), 262–282. https://doi.org/10.1177/1088868311434213
- Hill, L. A. (2007). Becoming the boss. Harvard Business Review, 85(1). PDF
- Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2. vyd.). Harvard Business School Press.
- Schmidt, L. S., & Martensen, M. (2026). The potential of highly sensitive persons in leadership roles: Strengths, challenges, and implications for organizational behavior and leadership practice. IU Discussion Papers, Human Resources, No. 2. IDEAS/RePEc
